改善，不因工具而改善

在參加一次精益峰會的時候，我問約翰•舒克他是否感到沮喪，因為很多讀過《學習型管理》(MTL)的人都習慣性地把A3作為一個工具去運用，而無形中忽略了他所描述的教練和學習者之間美妙的互動。

他只是笑了笑，說到:「哦，我們知道會發生這種情況…《學習觀察》和《價值流程圖》的情況比這更嚴重。」不過，他仍然覺得《學習型管理》的管理課程中包含了一個重要的故事。

近年來，精益聯盟已經將話題從工具應用和尋找浪費轉移到專註於更鼓舞人心的目標---促進教練、學習者和同伴之間的協作。作為我們應該如何互相交談的啟蒙讀本，《學習型管理》正變得越來越重要。

甚至豐田也沒有把工具放在精益生產的關注重點。當被問及價值流繪圖時，豐田上鄉發動機工廠的一位經理說:「你提到的價值流圖工具在這裡並不是一種被廣泛使用的分析技術。

如果你想嘗試將一系列不連貫的過程連接到一個價值流中，它可能是一個很有價值的工具。但上鄉工廠的問題不一樣，所以他們使用了很多不同的工具。不要把解決方案和你要解決的問題混為一談。

如果我們不從工具開始，我們該從哪裡開始呢？借用那位經理說的話，在豐田使用最廣泛的「工具」是:「縝密的思考和問題解決。」這裡有個故事展示了這兩種方法的差異。

在豐田使用最廣泛的「工具」是:「縝密的思考和問題解決。」

一、鮑勃和5 s

鮑勃•托尼是馬里蘭州黑格斯敦的君華健康中心的設備主管，他從一項簡單的挑戰來開始他的日常改進之旅。

「我想讓員工輕鬆地找到工具和材料，而不必浪費時間去尋找它們。」因為他的團隊成員有時不得不在三個相距甚遠的地點去尋找他們的工具。

鮑勃沒有指示他的團隊去「實施5S」，而是引導他的團隊使用豐田套路結構法去關注挑戰。

當我們出於自身的利益考慮去直接進行5S的實施時，我們通常會加上這樣的理由---「這樣人們就不必浪費時間去尋找東西了。」我們正在建議解決方案，然後才陳述問題---不管這個問題是否存在於執行者的眼中。

在這個案例中，鮑勃知道他有問題需要解決。他的解決方案是什麼呢?

首先，鮑勃認為，「我們應該弄清楚我們實際上有哪些工具，以及我們應該有哪些工具---我們真正需要哪些工具去完成這項工作。」一旦搞清楚了這一點，鮑勃和他的團隊整理了他們確實需要的工具，並且留下了合適的空間來儲存。

他們把工具清理乾淨，指定位置，給它們貼上標籤，然後創建了一張登記簽字的表格，這樣他們就能知道工具在哪裡了。

這給了他們一種方法來檢查工具是否需要，是否在使用，或者已經丟失了。如果工具丟失了，但沒有登記簽字，他們就會知道自己有問題，必須努力找出發生了什麼情況並改正它。

當鮑勃和他的團隊開始處理這個問題時，我曾預測我們的精益辦公室會導入5S和其他工具來促使團隊朝著「正確」的方向前進，但是我錯了。

在他們完成任務以後，我們向他們展示了正規的5S流程。鮑勃很興奮：「我意識到我和我的團隊已經完成了精益專業人士所說的5S。使用套路，我們經歷了5S的所有階段，並一路上學到了很多!

儘管取得了進步，但我們許多的精益人士都非常想指導團隊去遵循標準的5S程序。

有一次，我們中的一個人甚至建議我們在部門舉行一個周末的5S活動，這樣鮑勃就可以有一些時間來「做精益」。

幸運的是，我們能夠抵制誘惑，避免去剝奪鮑勃和他的員工獲得寶貴的學習經驗。學習來自於發現解決方法，而不是簡單地遵循指令。

翻譯過來是這樣的

二、改進始於挑戰

如果創造一種「縝密思考和解決問題」的文化是你的終極目標，為什麼不跟隨豐田（和鮑勃）的引導，從一個挑戰開始，通過日常的改進而不是零星的活動來挑戰自己並實現目標呢？

什麼樣的挑戰最適合發展縝密思維呢？

給你一個小提示，如果你認為複製一個特定的工具可能是一個很好的解決方案，那麼試著去思考一下驅動該工具開發的是什麼問題。

然後，以一個具體問題的形式給團隊一個挑戰，讓他們去努力發現解決方案，以促進協作學習和創造性地解決問題。

我們都知道，豐田並不是因為使用了A3、5S、看板或其他精益工具才被人們看成「精益」企業，這些工具只是一個優秀學習型組織的外在成果。幸運的是，精益聯盟有機會去向他們提問。

豐田的流程是他們解決目前問題的最佳方案，他們的問題可能和你的問題一樣，也可能不一樣，5天活動周是一個工具，可能會也可能不會帶來持續改進。

每當我們被困住的時候，西雅圖兒童指南 「不傷害，不等待」對於內外部的健康保健設置都很管用。

對我們這些多年實踐精益的人來說，好消息是沒有一個工具是錯誤的，而且它們通常非常有用。與上鄉工廠的價值流圖一樣，實施工具並不是目的。

一個更鼓舞人心、更困難的挑戰是，通過某種方式構建我們的日常互動，打造一個富有革新精神、團結、適應力強的團隊，讓他們有能力解決21世紀所面臨的任何問題。

轉自：中翼諮詢精益生產力

翻譯：刀鋒