談起6S管理，就不得不提及豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。豐田生產方式與如今風靡全球的6S精益管理一脈相承，是6S管理的有力實踐者和推進者。這種生產方式，也是豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣。了解和領悟豐田生產方式對於學習6S管理也具有相當的積極意義。

豐田汽車高崗工廠

豐田生產方式是日本工業管理技術的突出代表，被看作是全球製造業的典範。豐田生產方式是由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建的，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。

從1990年日本泡沫經濟破滅以來，日本經濟長時期的不景氣，但是豐田汽車公司卻在日本一支獨秀，持續創造出了銷售額和利潤的連年增長，連年日本第一，連創歷史新高，靠的就是這一獨特的「豐田生產方式」。

豐田生產方式的基本理念

豐田生產方式的出發點，就是「徹底杜絕浪費」。「無浪費」是豐田生產方式和管理方法的核心。豐田生產方式的創始人大野耐一先生曾經多次提出，「豐田生產方式及其管理方法的最重要的精神就是要杜絕一切形式的浪費」。這也就是說，要使生產現場做到無浪費。他認為，提高生產率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費。為此，豐田公司的生產方式和管理方法始終把「杜絕一切形式的浪費，徹底降低成本」作為基本原則和追求的目標，並以此作為獲得利潤的源泉。

豐田汽車流水線

如果你有機會去國內的一些企業參觀生產現場的話，就會發現，生產現場存在著各種各樣的浪費，如長明燈、長流水、閑人過多、庫存過多、在制品儲備過多、無效勞動等。然而，一般人對這些浪費往往不以為然，甚至有人會認為這些浪費是正常的、必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認為，這些「正常的浪費、必要的浪費、不可避免的浪費，乃至看不出來的浪費，其實是最可怕的浪費和最大的浪費」。

車間跑冒滴漏

豐田公司在杜絕一切形式的浪費方面，是本著一種「把干毛巾擰出一把水來」的精神，把那些在別的企業眼裡是「正常的、合理的和不可避免的浪費」統統找出來，消滅掉！所謂的浪費，既是指「只使成本增加的生產諸因素」，即不會帶來任何附加價值的諸多因素。

豐田把生產現場的浪費分為七個部分：

（1）生產過剩的浪費：因為過多、過早或者「以防萬一」的超額生產或交付而引起的生產過剩，最後導致物流的失衡和堵塞，對質量和產量造成嚴重影響，這一般是浪費的最主因。

（2）等待浪費：零件、生產線、客戶等待所造成的浪費。

（3）運輸浪費：零件的轉移不會產生任何價值，叉車、貨車的無意義搬運造成浪費。

（4）不適當加工浪費：因為設計不合理或者保養不當等造成的重新加工造成的浪費。

（5）存貨浪費：存貨不僅容易造成質量的改變，還增加了提前期，不能及時發現問題，並需要大量儲存空間。

（6）不必要動作造成的浪費：操作員因為設備或者程序的設計問題，做了不必要的彎曲，轉向，都是浪費。

（7）殘次品浪費：殘次品大量的浪費時間和金錢，並且隱藏時間越長危害越大。

在這些浪費中，豐田認為，最大的浪費還是生產過剩造成的。

豐田汽車展廳

生產過剩也是一種嚴重的危害

生產過剩也是危害嗎？一般人都認為，工作超進度、超工作量是積極的、有益的，總是該被進行正面宣傳的。在我國，常有這樣的報道:「某企業的某職工用一年時間幹完了三年的活兒……」。這種奉獻精神和幹勁的確令人敬佩。但是，我們應冷靜想一想，一個人一年幹完了三年的活兒，這合理嗎？有效嗎？其結果是給企業創造了經濟效益呢？還是給企業帶來了經濟損失？

現代化大工業生產是一個完整的和整體的概念。企業的生產過程構成一個完整的生產系統。與其它系統一樣，企業的生產系統並不強調系統內局部個體功能，而是強調系統的整體功能，強調系統各局部的整體配合，強調系統功能的總體最優。這裡，我們用下圖來簡示某一生產過程。

從圖中可以看到由於加工能力的不同，各工序每天的零件加工量是不同的。但是，整個生產系統每天的出產入庫的產成品量卻是一定的，即為350件。顯然，它是由加工能力最小的「瓶頸」工序的日產能所決定的。試想，如果剪板工序和衝壓工序的工人一年幹完了三年的活兒，其結果將會是什麼呢？無疑只能會在這兩道工序積壓三年的在制品！

經驗表明，有餘力的工人或生產工序，如果放任不管，就一定會往前趕活兒，提前生產出許多目前並不需要的零件或產品，豐田公司稱之為「過量生產」。過量生產會造成無法估量的浪費和損失。

首先，在制品或產成品的庫存積壓，過早地消耗了原材料和動力，固化了企業的流動資本，增加了企業資本的成本。其次，過量生產又衍生出間接浪費。如大量的在制品和產成品擠佔了生產空間和庫存空間，增加了搬運工作和養護工作及其相應的費用，由於保管不當還會造成庫存品的損壞或鏽蝕，結果不能再用。由於設計變更而不再使用這些零部件在制品，由於需求變動而無法再出售這些產品等，都會造成嚴重的浪費。

特別值得提出的是，過量生產不僅造成浪費和損失，更為嚴重的是，它所帶來的大量過剩的在制品掩蓋了生產過程中隱藏著的種種問題和不合理的成分。例如，設備布置不合理、物流路線混亂、物流路線過長、設備調整裝換時間過長、生產批量不合理、生產不均衡、定額不合理、設備養護不良、故障頻繁、產品質量差、工人技術水平低等等。

從上圖中我們可以清楚地看到，當河水的水位升高時，河床的情況就被掩蓋起來了。當我們需要弄清河床的情況時，一個簡便的辦法就是設法降低河水水位，使河床的情況暴露出來。如果我們把生產過程中的在制品量比喻為河水水位的話，那麼當在制品過量時，就會將生產系統中存在著的問題（不良因素）掩蓋起來了。

同樣，為了把生產系統中存在著的問題查找出來，解決掉，我們首先就要制止過量生產，降低在制品儲備量，以使生產系統中存在著的問題暴露出來，逐個解決，最終實現生產過程的合理化和生產系統的優化，大幅度降低成本。為此，豐田公司把「嚴禁過量生產」作為杜絕浪費、合理化生產過程、降低成本、提高生產率的起點，從而提出了「準時化生產（JIT）」這一嶄新的概念，也就是Just in Time（JIT）。

豐田展廳

什麼是豐田的準時化生產（JIT）？

準時化生產（JIT）的基本概念是：在必要的時刻（不早也不遲），生產必要數量（不多也不少）的必要產品（或零部件）。這個概念有四層基本含義：

1、生產工序要在生產需要的時候方可進行生產，不得提前，也不能遲后，不需要時就不生產。提前生產就是過量生產，會造成浪費。

2、生產工序要根據生產需要的數量進行生產，不能多，也不能少。多生產就會增加在制品，從而引發種種浪費，掩蓋現有問題。

3、生產工序要生產出所需要的產品或零部件，不能出現差錯。把不需要的產品或零部件生產出來，這無疑是一種浪費。

4、各生產工序要把準時定量生產出來的產品或零部件準確無誤地放在指定位置。

如何才能做到「準時化」——「在必要的時刻，生產必要數量的必要產品」呢？傳統思考方法是「前一道工序向後一道工序供應工件」。那反過來行不行？由后一道工序在需要的時刻去向前一道工序領取必要數量的必要產品？這樣一來，不就是前一道工序只要生產後一道工序所需求的數量就行了嗎？

豐田根據這樣的理念，把生產計劃下達給最後的組裝線，指示什麼時間、生產多少類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領取所需求的各種零部件。用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產工序向上推進，一直上溯到原材料供應部門，並配以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足「準時化」條件，管理工作量便可降到最低限度。試想，如果這樣的「準時化生產」能夠在全公司整體實現，則工廠里多餘的庫存就會被完全排除，而庫房和倉庫就會成為不必要的設施，倉儲費用就會減少，資本周轉率也會隨之提高。

準時化生產（JIT）如何在塗料生產中應用

準時化生產對於很多製造企業來說仍然還很陌生，並且認為「零庫存」是一個無法達到的高度。實際上，準時化生產實施起來並沒有想象中那麼困難，難的只在於能否堅持，逐漸實現由點到面、由少到多的進步。而且，在企業實際運作中，相比起生產管理技術而言，我國企業往往更加熱衷於對機器等生產設備的引進，而投入生產管理技術上的資源則少得可憐，從而往往忽視了管理水平的提高，實際上，向管理要效益才是效果最明顯的，意義也最為深遠。

現代企業的競爭優勢依賴於計劃過程的高度靈活性、貨物交付的準確及時性以及強有力的質量保障體系，這使得包含了生產環節的製造型企業面對的挑戰遠遠多於其他類型企業。生產管理問題變得複雜起來，除了包括通常意義的需求預測困難、前置時間短而交貨緊迫、供應商物料品質不穩定和交貨期難以控制。

建築塗料的生產有其特殊性，生產過程與化工行業的其他生產過程不一樣，塗料主要是間斷性的生產，每次的生產也就是一個反應釜或者是調漆罐，容量從一噸、三噸，或者是五噸不等。每一批生產一般需要一個小時左右。但是由於塗料的花色品種比較的繁多，因此每一次生產完一批產品，需要對調漆罐進行清洗。塗料的生產是一個機械混合的過程，不會發生任何的化學變化，但是，對攪拌漿的速度和大小，以及調漆罐的溫度有一定的要求。另外，由於新的技術不斷的出現，配方會不斷的調整，原材料的改變，工藝的調整也會對生產過程有所影響。

不同的塗料的生產工藝也不相同，生產時間也不相同，每個產品的利潤率也不盡相同，產品需求的時間也不盡相同。而且在塗料生產的旺季，這個矛盾尤其突出，一方面要滿足所有的訂單，另一方面有又要保證企業最大的利潤。是否考慮在淡季生產，是否考慮另請額外的人工加班加點。其實單純的靠人工來制定生產計劃，在一些大中型的塗料企業當中已經變得不再現實，往往更多地依靠信息化技術。

由此我們可以看到，塗料企業生產製造中最困難的是生產計劃和需求計劃。它決定著企業需要製造什麼樣和多少產品才能滿足不同客戶的需求。由於塗料是由不同的原料按一定的比例混合起來的，這就需要將從銷售部門傳遞過來的銷售預測或者是實際的訂單轉化為當前或者近期的生產計劃，再根據庫存的原料要求採購部門下訂單。為了能夠更好地完成準時化生產，減少過剩生產，銷售端的銷售預測以及施工端的用料預測就顯得尤為重要，可以說，較低的預測精度將導致較高的庫存，直接導致準時化生產無法實施。

此外，建築塗料企業的主要銷售模式有承攬工程施工、供貨供料等，而其中承攬工程是一個重要的銷售模式。這就對產品的配送提出了一定的挑戰。多數工程都是有明確的交工日期的，而且塗料的刷塗往往是在最後一部分完成，要等其他工序完成。同時由於工期緊，需求急，客戶所在地區也很分散，也對產品配送提出了很高的要求。要保證準時，外包的運輸服務能夠及時的送達客戶；要保證足量，就要求倉庫中有足夠的原材料；要保證質量，就要求生產部門能夠嚴格按照配方的要求和生產工藝來製造；要保證不發錯貨，就要求客戶服務部門能夠建立一套規範的流程。因此，一套完善且高效的供貨物流系統，也是滿足準時化生產的必要條件之一。

滿足準時化生產的幾種庫存管理和物料流轉的思路：

1. 合理調整採購思路。實現從「為庫存採購」到「為訂單採購」的轉化，採購活動以訂單驅動方式進行，準時響應客戶的需求，降低庫存成本，逐步調整傳統的以庫存補充為目的的採購模式。這就要求供應商有能力「在需要的時候，向需要的地點，以可靠的質量，向生產企業提供需要的物料」。現實情況並非如此理想，一方面供應商的及時足量的交貨能力不盡相同，客戶的需求時常也難以預測。

2．尋找可靠信賴的供應商。如果要很好地應用準時化生產，則企業必須與供應商保持緊密的關係。為了防止生產過剩，企業庫存應該維持在一個較低但合理的水平，最大限度地把倉儲和庫存的壓力轉嫁給供應商。我們的供應商必需能夠頻繁且準時的小批量交貨而且保證質量良好。基本理念是，與供應商建立良好的關係，建立穩定的供應渠道，培養與供應商間的互信，適當取消進料檢驗，依據實際需要而不是計劃生產。

3．建立合理生產計劃模型。由於原材料的價格往往與客戶的每次訂單的多少以及批量運輸相聯繫，所以單次訂貨越多，節約的原材料成本越多；而原材料如果不及時使用，放在倉庫是有資金成本的，庫存費用，人員工資也都是有成本的。塗料企業需要找到一個經濟訂貨批量，以最大降低成本。既滿足經濟性生產原則，又能最大限度減少過剩生產的狀況。

4．實施全面質量管理。由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。

5．建立高效物流體系。高效物流可確保供應商小批量且準時的供貨，除了降低半成品庫存外，也能根據顧客的需求及時交貨，並降低成品存貨水平。同時可以縮短生產時間，降低固定費用及得到較佳的彈性。生產出來的產品立刻運出銷售，使得庫存管理和物流流轉實現統一。

前面我們談論了豐田生產方式（TPS）的一個重要內容：準時化生產（JIT）。其實豐田生產方式還有另一個重要內容是「自動化生產」，這個內容本文就不再詳述了，以後再談。準時化生產和自動化生產，構成了豐田生產方式的兩大支柱。

簡單地說，豐田生產方式（TPS）思想的最終目標，就是企業利潤的最大化；管理中的具體目標，則是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。而豐田正是通過準時化生產、自動化生產、全面質量管理、看板管理等一系列方法來消除一切浪費，最終實現利潤最大化。

誠然，僅僅以旁觀者的角度去學習豐田生產方式，恐怕是難以取得什麼實質性效果的。如果真正想改善企業的素質並謀求提高生產效率，那就需要正視自己的生產現場，開動腦筋琢磨自己的不足。在現有基礎上，我們可以先借鑒豐田管理方式的形，通過適應這種方式得到一批自己的管理人員，然後把握豐田生產方式的精髓和奧秘，緊抓杜絕浪費，降低成本的核心理念，建立最適合自己的生產方式，這就是豐田生產方式（TPS）的借鑒作用。

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