研發團隊是團隊工作中比較常見的一種，也是在績效考核方面面臨問題最多的團隊之一。研發團隊存在於各種組織中，其中以高校、高科技企業及軟體開發企業最為典型，其主要任務是通過成員的共同努力來完成某個子項目、子程序或整個項目、整個程序的開發工作。而企業在給研發團隊的經費或獎金分配方面往往是面向結果的，很少也難以面向過程，所以就無法具體、準確、公平合理地考核團隊成員的業績。其主要面臨的問題如下：

一、考核測評維度難以確定

所謂的測評維度是指考核點，也就是企業把項目中的哪些因素定義為考核因素，有了考核因素才能確定考核指標，因此測評維度的確定是團隊考核的基礎和前提。一般而言，團隊工作中可以作為測評維度有定性的和定量的兩類，定性的有重要程度、作用、難易程度、相關關係、完成程度等；定量的有完成項目的個數、完成項目所耗費的工時、完成項目所需的設備數、項目成員的人數等。研發團隊表現出明顯的合作性和整體性，就以一個科研項目來講，可能分成幾個子項目，由不同的成員完成，但是存在一個現實的問題就是如果用定量的方法確定測評維度，就會出現完成個數雖少但卻是整個項目的支撐所在，若以定性的方法確定測評維度就會面臨該子項目對整個項目起基本的輔助作用，但是工作量卻很大，這兩種情況都會對成員的工作積極性產生很大的影響。因此，研發團隊在績效考核測評維度的選擇方面到底是採用定性的方法還是採用定量的方法，抑或是把定性方法和定量方法結合，都是一個很複雜的問題，需要謹慎對待。

二、考核指標難以細化和量化

如果說測評維度是從宏觀方面確定考核點的話，考核指標就應該是具體的、細化的和可操作的。考核指標越細化就越能反映團隊成員的工作業績，考核指標越具體就越有可操作性，考核就越能體現公平合理性。而研發團隊在這方面實際上是很難做到的，以科研項目為例，如果一個科研項目最終的成果是一本著作或一篇論文或一份報告，那麼如何設置考核指標才能不失公平，才能使每位成員的勞動成果得到全面且準確的反應，是以團隊成員完成內容的字數還是具體部分在整體研究中的重要程度，顯然都不切實際也不可行。大多數情況下都是項目負責人根據自己的判斷來分配經費的，這種做法無疑有兩種結果，其一是工作業績與報酬相符而產生激勵，另外是報酬低於工作業績而引發不滿。團隊需要的是合作和共同努力，這樣不利於團隊的發展和業績的創造，因此團隊績效考核如何把考核指標細化和量化是很難的問題，需要項目負責人權衡各方利益和工作業績來做決定。

三、考核過程中很難做到公平合理

公平性和合理性是任何績效考核都必須要注意的問題，考核的公平既體現為成員自己在不同時期的業績考核比較結果的公平，也體現成員與同一團隊其他成員的業績考核比較結果的公平。合理更是反映為團隊成員的工作能力及工作價值是否被認可。研發團隊在績效考核時經常面臨測評維度難以確定、考核指標難以細化和量化、考核人員沒有固定的標準可循及考核人員的主觀臆斷等，使得在具體的考核過程中無法兼顧公平性和合理性，有時甚至公平性和合理性均無法體現。通常的做法是要麼按職位和職稱分配經費，職位高、職稱高的成員無論工作業績怎樣都能拿到較高的報酬，要麼平均分配，按參與項目的人數平均分配經費和相應的報酬，這兩種做法均不可取，均不能充分的反映團隊成員的工作能力和工作業績。

四、很難形成穩定的考核機制

考核機制在整個考核過程中起著支撐和控制作用，穩定的考核機制可以很好地推進企業激勵機制的運作。研發團隊往往因項目而存在，其生命周期一般比較短暫。有項目就有研發團隊，沒有項目研發團隊自動解散，這就使得考核機制很難形成，即使形成也很難持續運作。再加之研發團隊面臨的課題及項目在大多數情況下都完全不同，此項目的考核標準不一定適用彼項目，因此，考核人員面臨一個項目制定一次考核標準的繁瑣過程。正因為如此，很多研發團隊乾脆沒有固定的考核機制，隨時隨意決定考核標準，這也正是以上幾個問題出現的客觀原因之一。研發團隊是比較特殊的團隊，其在績效考核過程中面臨的問題還有很多，不限於本文提及到的這些。

從根本上講，團隊的工作性質決定了在團隊績效考核過程中必然會出現諸多的問題，但是不代表這些問題無法解決。績效考核是團隊工作的生命線，沒有穩定的考核機制，沒有公平合理的考核標準就不能充分反映成員的工作能力和工作業績，就無法繼續團結團隊成員為某個既定目標做出貢獻。因此對團隊績效考核面臨問題的研究可以幫助有志之士提出很好的且行之有效的解決方法。

團隊績效考核指標設計的六大步驟

一、提出初步方案

公司團隊績效管理專家或管理諮詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。

在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。

二、基於團隊的溝通

由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集數據。

三、基於流程的溝通

召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

四、樹立團隊標杆

由專家組整理出不同職系團隊的標杆KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標杆。對於不同的職系，需要分別選出一個標杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標杆；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標杆。

五、協商一致

參照標杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

六、高層審核

由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。

組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰鬥力。清華大學特聘教授、 中山大學兼職教授， 中國十大培訓師之一 ，曾協助8家中小企業成為中國行業第一 ，全友、真功夫、金輪、極草等100+ 企業的首席諮詢顧問洪生老師將從崗位、流程與授權、人才體系建設、績效薪酬等方面詳細介紹人力資源管理的各大模塊，讓您的企業學會合理優化人力資源，為企業發展帶來有力保障。更多課程敬請私信獲得~